Voir loin, parler franc, agir ferme. Pierre de Coubertin, un peu moins réducteur que le Maréchal Foch et son Voir loin, commander court. Ou plus adapté aux univers dans lesquels les gens sont là par choix et non par obligation, quand il faut trouver l’adhésion plus qu’attendre l’exécution d’un ordre.

Ce qui est vrai en temps normal est d’autant plus vrai en temps de crise. La sortie de crise est un travail commun, et ce n’est qu’ensemble qu’on sort par le haut.

Voir Loin

Voir loin, avoir une stratégie. A la création de la société, la stratégie correspond à la vision des fondateurs. Le temps s’écoule, les événements se déroulent, les gens changent. La stratégie s’adapte, devient la stratégie de la société. Un équilibre entre la culture de la société, la réalité du marché, et la vision du dirigeant. Le fruit d’un dialogue.

Parler Franc

Parler franc, dire les choses. Telles qu’elles sont, telles qu’on les perçoit. Dire les choses, les écouter aussi. Laisser les gens s’exprimer, c’est essentiel. Intégrer leur position. Donner des objectifs clairs, considérer factuellement les résultats, écouter les retours. Un cycle qui se renouvelle, basé sur la sincérité.

Agir Ferme

Ensemble, on a défini une stratégie. On a discuté des moyens de la mettre en place. Le dirigeant a tranché, c’est son rôle. Ensemble, on met en œuvre. Le temps est compté, l’énergie est limitée. Le rôle du dirigeant est de veiller à ce que tous les moyens soient consacrés à la mise en œuvre. En mesurant les résultats, en les mettant sur la table, pour s’adapter en fonction.

Un outil pour voir loin, parler franc, agir ferme

Voir loin, parler franc, agir ferme. Le monde de l’entreprise est un monde ouvert, salariés, clients, partenaires peuvent disparaitre à tout moment. L’alchimie fonctionne quand les trois termes marchent ensemble. Essayez d’en enlever un… vous avez compris.

Pour l’aider à prendre, j’aime utiliser l’outil Road Map. Le décliner. En jargonnant, la Road Map est un outil pour définir, communiquer et partager un objectif afin d’organiser, aligner et mesurer les efforts nécessaires à son atteinte. Plus clairement, on sait où on va, comment on y va, où on est. On la fait ensemble, on fait le point régulièrement.

Un outil qui se décline et s’adapte

La Road Map se décline selon l’organisation et selon le temps.

La Road Map stratégique est l’outil de travail adapté à la globalité de l’entreprise. Elle se décline :

• Road Map technologique pour les produits,
• Road Map production pour leur fabrication
• Road Map commerciale pour les ventes
• Road Map ressources humaines pour les salariés

Le niveau de détail des éléments de la Road Map est variable en fonction du temps. Pour une Road Map produits, le long terme se limitera à une esquisse de description fonctionnelle ou de performances attendues, quand le délivrable final comprendra, outre le produit lui-même, un ensemble de documentations (fonctionnelle, technique, installation, utilisation, formation, tests…) associées.

La Road Map est un outil de dialogue. Interne et externe. Elle doit intégrer la vision des cadres et de salariés de l’entreprise, elle doit intégrer celles de ses clients, de ses partenaires. C’est un outil de communication, voire d’influence.

Travailler en Road Map : points d’attention

Travailler en Road Map permet de définir des projets, chacun doté de moyens pour atteindre un objectif précis. Il est alors important :

• que chaque objectif soit matérialisée par un élément spécifique, mesurable et atteignable,
• que les constats de situation soient partagés et soient la base d’adaptations de la Road Map
• que la démarche soit partagée, communiquée, et itérative.

Autrement dit : éviter les vœux pieux, les déclarations d’intention et les coups sans suite.

La mesure de l’avancement

Un cheveu sur la soupe ? Pas vraiment. La question « où en es-tu ? où en êtes-vous ? » est essentielle. J’ai vu de multiples façons de procéder :

• l’estimatif pur : nous en sommes à XX %, qui se termine souvent de façon asymptotique
• le budgétaire pur : le budget est de XXX, nous avons engagé YYY, nous allons encore engager XXX – YYY, qui permet de masquer jusqu’à la fin le temps et l’énergie perdus au début

Je fais systématiquement mettre en place une réévaluation régulière des efforts restant à engager, en fonction de la réalité constatée. L’avancement devient : (Engagé) / (Engagé + Futur), et peut diminuer… quand c’est inévitable, il vaut mieux le savoir au plus tôt, ne serait-ce que pour décider comment le communiquer.