Dirigeant de Crise est un métier, un métier particulier que nous avons choisi et que nous aimons faire. Vous voulez en savoir un peu plus ?
Questions fréquentes
Dans quels cas faire appel à vous ?
Quand le retournement de l’entreprise nécessite une action sur la dette et une action sur l’opérationnel.
Sur quoi avez-vous l’œil rivé ?
Le niveau de cash. Pas le cash flow bilantiel, le cash, celui qui est sur le compte bancaire de l’entreprise.
Les clés d’un retournement réussi ?
Poser les questions qui fâchent. Ecouter les réponses. Communiquer. Compter. Décider vite. Savoir changer d’avis. Tenir le cap.
Quelle structure de rémunération ?
Des honoraires. Une base mensuelle parce qu’il faut manger et rester insensible aux tentations. Une prime de bien joué, versée en fin de mission par le client de façon discrétionnaire, pour rester concentré sur l’intérêt de l’entreprise.
Plus précisément ?
La base mensuelle se négocie en fonction de la taille de l’entreprise, de l’engagement nécessaire, et de la prise du mandat social.
Un diagnostique et pas un audit ?
Oui. Un audit examine un monde dont tous les paramètres sont connus. Un diagnostique, c’est, en fonction des informations et des moyens dont je dispose à cet instant, voilà comment je prendrais les choses en main. L’audit se veut impartial, le diagnostique est personnel.
Comment se déroule un diagnostique ? Quelles fonctions de l’entreprise avez-vous besoin de rencontrer ?
La base du diagnostique est de comprendre le fonctionnement naturel de l’entreprise. Je suis une commande client de la piste à l’encaissement de la facture. Je pose des questions, écoute les réponses, avec quatre grands axes :
- la perception par les acteurs de l’entreprise de la valeur de ses produits pour ses clients (OK, la phrase est alambiquée… comment est-ce que mon client gagne de l’argent avec ce que je produis ?),
- les chiffres : combien ça coûte, combien ça rapporte, quand rentre l’argent ?
- le système d’information
- les moyens humains et matériels
A l’arrivée j’ai – ou pas – une idée de la façon dont le retournement peut se faire.
En fonction de la taille de l’entreprise, ça dure cinq à dix jours. Et, normalement, je croise toutes les fonctions de l’entreprise.
Le fonctionnement naturel de l’entreprise ?
Une entreprise est un organisme autonome, avec sa genèse, sa génétique, sa culture, une ou deux croyances fondamentales. Elle regroupe des hommes et des femmes normalement compétents qui vont, en fonction de tout ça, produire quelque chose qui permettra à ces clients de gagner de l’argent. Le diagnostique doit permettre de les percevoir, de déterminer comment générer rapidement du cash, et le plan d’action doit en tenir compte.
Où vous installez-vous dans l’entreprise ?
Je ne m’installe pas. Dans l’idéal, un bureau à l’entrée de l’entreprise, là où on voit les gens entrer et sortir. Pour les réunions… 10 minutes debout dans un couloir, pas de secret, celui qui passe peut donner son avis.
Vous ajoutez un niveau de contrôle ?
Non. Ca ne sert à rien d’empiler les contrôles. Une entreprise est faite pour produire, avec des hommes et des femmes qui connaissent leur boulot. Si on leur fout la paix, ils le font correctement. Et quand ils savent combien ils génèrent de cash (le truc qui permet de payer le loyer et le club de foot du petit), ils y font attention.
Et le reporting ?
Un excellent outil quand le temps se calme. Pas assez réactif en temps de crise.
Pourquoi ne restez-vous pas dans l’entreprise une fois le retournement réussi ?
Parce que j’ai fini mon boulot. Mon boulot, c’est la crise et l’urgence, pas le développement à long terme. Mon départ est une bonne nouvelle, c’est le signe que l’entreprise est stabilisée. Partir avec le souvenir de la crise et la responsabilité des actions menées permet de laisser la place à une situation apaisée.
Vous avez des anecdotes à raconter ?
Enormément. A l’oral, et en transposant. A l’écrit, je suis discret.
Vous remplacez le comité de direction ?
Ce sont des mots de technocrates. Je conduis le retournement avec une équipe que j’identifie pendant le diagnostique, ceux qui veulent faire avancer les choses y ont leur place. Une entreprise en crise, c’est comme un avion en vol dans la tempête, ou un urgentiste au bord d’une route : on fait avec ce qu’on a.
Les causes de la crise ?
La perte de contact avec la réalité, quelle qu’en soit la raison, elles sont nombreuses, et l’indécision.
Vos premiers mots
La bonne nouvelle c’est que j’arrive. La prochaine bonne nouvelle sera mon départ.
Quand vous aurez besoin d’une décision, je la prendrai. Si ça ne marche pas, on aura appris quelque chose, et on changera d’avis.
A partir de maintenant, on doit tous avoir les yeux rivés sur le cash, celui qui paye le crédit de vos maisons et le club de foot du petit.
On va faire en sorte de se parler régulièrement. Si entre temps vous avez besoin de me dire quelque chose : 06.03.60.00.89
Vous êtes méchant ?
Non. Je suis dur. Et je peux devenir mauvais quand on se fout de ma gueule.
Est-ce que vous assurez la mise en œuvre d’un plan défini par d’autres ?
Non.
Avez-vous une obligation de résultat ?
Non. Nous avons le devoir, comme tout patron, de consacrer toute notre énergie à la conduite de l’entreprise. La réussite d’une entreprise est toujours incertaine.
Avez-vous déjà échoué ?
Oui. Quand l’entreprise se faisait des illusions sur la façon dont elle permettait à ses clients de gagner de l’argent.
Sur quels types d’entreprises intervenez-vous ?
Nous sommes efficaces sur les entreprises BtoB de 50 à 500 personnes. En deçà se posera la question du financement de notre intervention. Au-delà, l’empilement des couches de management perturbe notre perception de la réalité, qui est un élément essentiel de notre méthodologie.
Pourquoi ne pas rester pour développer l’entreprise une fois redressée ?
Parce que la course de côte et la conduite sur autoroute sont deux choses différentes.
Etes-vous un Manager de Transition ?
Dirigeant de Crise, Manager de Transition, Interim Management, ces mots décrivent des réalités plus ou moins large. Un Dirigeant de Crise est un Manager de Transition particulier.
Avez-vous des collaborateurs ?
Je travaille en réseau avec un ensemble de partenaires spécialistes de leurs domaines, qu’il soit visible (juridique, financier, commercial, industriel…) ou invisible (concurrence…).
Pourquoi faire appel à vous ?
Un Dirigeant de Crise a l’habitude des situations compliquées. Il n’a pas d’histoire quand il arrive, et n’est pas tenu par les engagements du passé. Il n’a pas de barrières intellectuelles et sait mener les actions dures nécessaires : négocier une dette, réformer l’approche commerciale, mener un plan social, mettre à plat la production. Quand il s’en va, il emporte avec lui les mauvais souvenirs des causes de la crise et des actions qu’il a fallu mener.
Non, pourquoi faire appel à VOUS ?
Parce que je suis compétent. Parce que j’ai de la chance. Parce que je suis sympa.
Votre entreprise est en crise?
Nous prenons la tête d’entreprises dans l’ornière, pour les en sortir, et le temps de les en sortir. Pour le compte de leur actionnaire. Comme le propriétaire d’un avion le confiera à un pilote spécialisé pour en assurer le convoyage Nord Atlantique, et à un autre pour en assurer l’exploitation quotidienne en Europe.
4 raisons de nous choisir
Vous avez l’expertise et le goût de votre métier, nous avons le goût et l’expérience des situations de crise. En vingt ans, nous avons sorti quinze sociétés de l’ornière.
Parce que Dirigeant de Crise est notre métier depuis 20 ans.
Parce que nous ne faisons que ça, et que nous le faisons bien. En plus d’être bons, nous sommes sympas.
Parce que nous considérons que si l’aspect financier est important, l’aspect humain est essentiel.
