J’ai eu la chance d’être interviewé par Boris Cambreleng, journaliste de l’AFP, et que cette interview soit amplement citée dans son article de La Tribune.
Ce que j’ai essayé d’expliquer, c’est que, jusqu’à présent, l’entreprise évoluait dans un marché dont l’évolution était raisonnablement prévisible. Améliorer sa compétitivité, ou sa rentabilité, c’était de meilleurs achats, une optimisation des processus et des ressources, un financement mis à plat, un travail sur l’image, un pilotage le plus fin possible. De façon plus ou moins rapide, plus ou moins brutale. Parfois on avait le temps (lire l’argent), parfois on ne l’avait pas.
Avec le Covid, les choses sont différentes.
Il y a d’abord le financement. PGE, report des charges, chômage partiel, la trésorerie a pu ne se dégrader que peu. Le PGE, les charges impayées, il va falloir les rembourser. En admettant que l’activité de l’entreprise a retrouvé son niveau d’avant confinement, c’est le cash flow qui va en subir les conséquences, donc la capacité d’investissement. Avec du temps – et des dispositifs pour se donner du temps, il en existe – c’est jouable.
Il y a surtout le marché de l’entreprise, celui qui peut disparaitre du jour au lendemain. Si les clients de l’entreprise sont directement touchés (au hasard, le transport aérien, la culture, la restauration…), elle le sait, elle peut anticiper. Mais si ce sont les clients de ses clients (au hasard, une entreprise qui recycle des plastiques et les transforme en granulés utilisés pour mouler des couverts qui répondent aux normes du transport aérien), l’onde de choc va mettre un temps certain avant de l’atteindre.
La bonne nouvelle, c’est que si l’entreprise, et son dirigeant, est paranoïaque, si elle connait le marché de ses clients, et le marché des clients de ses clients, etc. elle aura le temps de se préparer.
J’avais eu la chance, en 1996, de passer un peu de temps avec Andy Grove, fondateur d’Intel, qui pensait que seuls les paranoïaques survivent. Son principe est d’une actualité aigüe.